VALUS Business Interview

バリュースは、フラットに、
全員で攻めていけるチームだ。

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バリュースのチームはエンジニアチームと、マーケティングチームで成り立つ。マーケティングチームには顧客開拓を行うマーケティングセールスに、顧客関係の構築、フォローアップを行うCS(カスタマーサクセス)がいる。
今回は、マーケティングを担当する河野、CSを担当する石田が「バリュースの組織・事業」について語ります。

バランスがいいからこそ、1人1人の自由の権利が大きくなる

平山今日はマーケティングチームのインタビューということなんですが、私がインタビュアーを担当しますね。

河野よろしくお願いします。チームの仕事と、バリュースの組織観ですよね。

石田よろしくお願いします。

平山まずお二人の業務内容と、これまでの経歴を教えてください。

河野そもそも僕たちが行なっているのは、プライスサーチという、ECサイトの価格調査・価格更新を自動化するサービスのマーケティング業務です。それ以外の業務はほぼないですね。たまに新プロダクトのヒアリングや新機能の企画業務などを行うことがあります。
マーケティングチームとしては大きく2つの役割があって、新しいお客さんにプライスサーチを知ってもらい、導入してもらう部分と、導入を検討しているお客さんをフォローしたり、既存のお客さんのサポートをする部分です。前者は主に僕が担当していて、後者は石田さんが担当しています。
お客さんは、小売事業者さんとメーカーさんが多いですね。僕は2016年9月に入社しています。

石田僕は、河野さんが話してくれたようにCS、カスタマーサクセスを担当しています。フォローやサポートが中心です。現在数百社のお客さんがいるんですが、サポートは全社つきます。そこを担当しています。

平山石田さんはCS業務以外にも、開発に携わる部分もありますよね。

石田そうですね。プライスサーチのサービスがあって、それを使っていただくお客さんに一番近い立場なので、困りごとや機能要望などの情報を吸い上げて、開発側に渡すこともしています。僕自身が新しい機能のモックをレビューすることも。
一番注意しなくてはいけないのは、お客さんが欲しい機能をダイレクトに言ってくる場合。そのまま鵜呑みにすると、背景がわからなくなってしまい、開発に問題が生じるケースもあるので、そこは丁寧にヒアリングをして、問題の本質が何か探るようにしています。4年くらいやってますね。

平山仕事の進め方、管理の部分などを具体的に教えてもらえますか?

石田管理はJIRAを使っています。やりとりはJIRAでチケット管理ができるので、そこをベースにしますね。お客さんとの情報のやりとりなどはGoogle スプレッドシートを使っています。

河野社内のコミュニケーションは普通にみんな出社するので、直接話して進めることが中心ですが、Slackを使うことも多いです。ただ、管理ツールなどはそこまでガチガチにしなくても、バリュースの人たちって自己管理できる人が多いので、全体に関わる業務、個人の業務は各々が管理していますね。

石田自己管理できているから、フラットな組織ができている感じはありますよね。文化なんですかね。そういう人を採用できているというのもあると思います。

河野それに、まだチームが小さくて、少数精鋭だからできる部分もあると思います。1人担当なので、権限がある。そもそも管野(代表)が業務に干渉することも少ないので、自分の責任でやるしかないですが、その分裁量の幅もかなり広い。

石田干渉はしてこないけど、問題提起とか、発信はしてくれますよね。日々業務に追われてやる余裕がないとき、そういうときに「ここができてないよね。問題だよね」というところに立ち返って指摘をしてくれる。

河野バランスをとってくれますよね。1人で突っ走るリスクを回避したり、適切な方向に進むための動きをしてくれるという感じです。

平山たしかに、少数精鋭とは言っても、適切な進み方ができているのは中の人のバランスが取れているのと、責任意識と権限のバランスがいいからかもしれませんね。

誰も不幸にならない経営スタイル

平山バリュースは働き方、業務の進め方が珍しいという話を、河野さんが以前していましたが、お二人の前職とバリュースの違いってどのようなところですか?

河野「喜ばれる喜び」っていう理念が浸透した働き方だなと思っています。お客さんに喜ばれることが自分たちの喜びにつながる。それが仕事になるって素晴らしいよねと。しかも自己犠牲的な「顧客主義」ではなく、僕たちも豊かに働ける仕組みづくりができている。
会議とかでも、「これってお客さんのためになるの?」という思考が徹底されているなと思うので、それは珍しいと思います。

石田まだまだなところもあると思いますが、たしかに前の会社と比べるとやっぱりそうなっていますね。違和感なく、そういう思考で仕事を進められる。自社都合ではなく、お客さんのために仕事ができるのはいいところだと思います。

平山他に、何か違いを感じるときってありますか?

河野規模の問題もあるとは思いますが、前の会社には「政治」がありました。バリュースは政治がないんですよね。本当にフラット。フラットを掲げてる会社も多いですが、実態はそうではないことも多いです。例えば普通、上司部下という制度がありますよね? その時点でフラットではないですもんね。

石田小競り合いというか、真っ向からの議論はありますけどね(笑)たしかに政治をする必要はないですし、フラットです。

河野今後、組織が成長していく中でどうなるのかが楽しみです。バリュースのビジョン、ミッションを歪めない組織をどう作るのか。

平山以前の仕事について聞きましたけど、バリュースに入社した経緯も教えてもらえますか?

石田僕は前の会社時代から一緒に仕事をしていて、それで付き合いはあったんです。人となりは知っていた。いい社長だなと思って、それがきっかけですね。バリュースがちょうどプライスサーチを作るタイミングくらいで入社して、それから働いてます。

河野僕のきっかけは、紹介会社からの紹介でしたね。以前やっていた事業が販促系。消費者にものを買ってもらうサービスを立ち上げていて、その頃にメーカーの方の苦労を見ていたんです。メーカーって、小売店や量販店よりも立場が弱いんですよね。販売チャネルが小売店や量販店しかないので。そのため交渉の場では基本的に弱い。それを知っていたから、プライスサーチってサービスとして面白いなと思ったんです。
価格を抑えるサービスって一番強い。価格を抑えることで、メーカーに不利じゃない仕組みを作れる。これはいいなと思って転職を決めました。

石田サービス軸で選ぶっていうのは、エンジニア以外とかだとなかなか少ないケースですよね。マーケターの河野さんらしいというか(笑)

河野そうですかね(笑)あとは、さっきから何回も話していますが組織体制にも魅力を感じましたよ。

平山フラットな部分とか、理念的な部分ですか。

河野そうですね。組織体制、考え方、方針、ビジョンなど、あんまり見たことがないタイプだなと思っています。綺麗に組織することをよしとしない。

石田樹形図的な管理体制を引かないですよね。

河野管理体制がないから、政治が生まれない。今後プロダクトが伸びてきたときにはどうするんだろうっていう興味はありますね。

平山ビジョン、ミッション、カルチャーにこだわった組織ですよね。なんでそういうこだわりが貫けるんですかね。普通の会社だったら売上が上がりそうなところならそっちに流れたり、貫ききれない部分もあると思うんです。

石田管野の性格もあるし、そこに共感してる人が集まってるからですかね。かなりピュアだし、正しいことをしたい人たち。僕もそこに共感しますし。
会社って突き詰めると利益を出すためにやってる部分もあるじゃないですか。儲ける手法を使おうと思えばやり方はたくさんあるし、管野の実力ならそれもできる。でも、お客さんに喜んでもらって、社員にも喜んでもらって、お金を対価として受け取れるっていうところを体現しているんだと思います。

河野会社が儲かる、利益を残すための会社ではなくて、みんなが喜べて、しかも対価として報酬があるというところを大切にしていますよね。やっぱり、そこの信念をぶらさないところが強い。

石田ブレないし、誘惑に惑わされないですよね。多少寄り道をしてもメインの道に戻ってくる。やり通す。

これからくる劇的な組織変革を見据えて

平山バリュースには社内制度があまりないですよね。

石田一応あるけど、掲載とかはしていないよね。けっこうあると思うし、言ったら要望通るけどね。

河野制度って決めるとそれ以外のことがしにくくなるし、そういう意図もありそう。

石田多分本当に必要なことを伝えたら制度化されるんですよ。産休もそうだし、家庭の事情でリモートワークしたいとかもそう。実際にリモートワークが許可されているわけではないものの、家庭の事情でリモートで働いている人もいる。

河野ふと「こういう制度ってあるんですか?」と管野さんに聞いたら「それいいじゃん。やろうよ」と。面白さと重要性が両立してるものは通りやすい気がしますね(笑)

平山決めすぎない自由さっていうのもあるかもしれませんね。お二人から見て、バリュースってどういう人が多いですか?

河野自由になりたいって言ってるけど、実は組織にいるのが好きな人は多いです。バリュースにいるメンバーは「遊びたい」「ラクしたい」ではなくて、自分がやってる業務に対して、責任感が強い人が多いです。石田さんもそうだし、だから逆に自由になれる。

石田全員が独立して責任持ってやってるから管理される必要がないんですよね。

河野自由って、突き詰めると成果主義だと思います。ただ、成果はお金ではない。お金は後からついてくるものです。成果はお金、売上、利益で換算されがちだけど、バリュースが求めているのはそこではない。
今は「データで意思決定」っていう観点が大事。価格データを元により多くのお客さんにハッピーになってもらう。より多くのお客さんにサービスを知ってもらう。よさを知ってもらって、使ってもらう。使い続けてもらう。
だから、僕たちの指標は売上高ではなくて、契約数なんです。結果は同じかもしれないけど、全然違う。思考のプロセスが重要なんです。
その「本質的な成果主義」に納得して、信じて、そのために働いている人がビジネスでもエンジニアでも多いんだと思います。

平山お金、売上ではなくて「提供した価値」の量を重視するんですね。石田さんはバリュースにはどんな人が多いと思いますか?

石田キャラが濃くて、個性的な人が多い。自分の芯を持っているんです。だから意志を伝えられる人が多い。こっちの方がいいとか、これはだめだとか、意見を言ってくる人しかいません(笑)
だから、さっきも言ったけど小競り合いはあるし、意見のぶつかり合いはある。でもそれがいいのかなと。
逆に、主体性に欠ける人は合わないと思います。自分の意志が伝えられない、なんでも指示を仰いでしまう、そういうのは文化とマッチしないと思いますね。

河野そういう文化なんですよね。そういう人が集まるとか、逆にそういう風になれるとか、両方あると思います。

平山自己管理の延長にありそうですね。あとは、環境の面。制度の話は聞きましたけど、就業規則の面はどうですか。

石田当たり前だと思いますが、無駄な残業とかはないですよね。

河野個人的には残りたい人は残ればいいし、やることがないなら帰ればいいと思っています。そういう面の圧力とか、ノイズはありません。

石田残業するしないの結果どうなるのっていう部分が大事ですよね。

河野そうですね。なんのための残業、誰の意志の残業みたいな部分がクリアになっています。そもそもみんな帰ること自体が遅くないんで、あまり気にしたことはないですね。

平山ありがとうございます。最後なんですけど、今後のバリュースの課題とかがあれば。

河野やっぱり組織の変遷ですね。課題というよりは、大きくなる前の下地をどう作っていくのか。そこに注目したいし、入る人にもそこを見てもらいたい。逆にいえばここから変化があるし、面白いフェーズだなとは思います。

石田今は採用の段階で社員が全員会うことになっています。だからこそ、成長の中で急激に人を増やすようなことはしたくない。カルチャーが壊れないように、今まで通り丁寧にチームを作っていけるといいかなと思います。

平山ありがとうございました。

マーケティングチームのインタビューはこれにて終わり。チームバリュースの思想や考え方は、マーケティングもエンジニアも共通する部分がとても多いのが特徴なので、ぜひビジネス職の方も、エンジニアインタビューをご覧ください。

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